Cuando el sistema pierde al paciente

Hace poco, durante un viaje a un país desarrollado, terminé haciendo algo que nadie quiere hacer cuando está fuera de casa: visitar una sala de emergencias.

Llegué cerca de las once de la mañana con un problema respiratorio. Fui referido por mi aseguradora de viaje y, en principio, todo parecía normal. Entregué mis datos, mostré mi pasaporte y esperé.

La pantalla indicaba un tiempo aproximado de dos horas. Pasaron esas dos horas y algo comenzó a parecerme extraño. Otras personas avanzaban, mi nombre no aparecía y nadie me llamaba.

Finalmente pregunté.

La persona que me atendió revisó el sistema y descubrió algo sorprendente: yo no estaba registrado.

Había esperado durante horas convencido de que formaba parte del proceso, pero para efectos del sistema prácticamente no existía. Volvieron a ingresar mis datos y poco después fui llamado.

Aquello podría haber quedado como una simple anécdota. Pero varias horas más tarde ocurrió nuevamente.

Para entonces ya había pasado por estudios, análisis, electrocardiogramas, consultas médicas y tratamiento respiratorio. Sin embargo, en determinado momento dejé otra vez de avanzar. Tras una espera prolongada, una nueva revisión reveló que aparentemente había quedado fuera del punto del flujo en el que debía encontrarme.

El sistema había perdido al paciente por segunda vez.

La estancia total terminó acercándose a las diez horas.

Sin embargo, esta no es una historia sobre un mal hospital. Todo lo contrario. Era un hospital de un país del primer mundo, con personal médico de altísimo nivel y un servicio al cliente que, desde el punto de vista humano, me pareció extraordinariamente comprometido. Médicos, enfermeras y personal de primera línea mostraban profesionalismo, respeto y una clara disposición a ayudar, incluso bajo condiciones de alta presión.

Y precisamente por eso la experiencia resultó tan interesante. La calidad de las personas y de la atención clínica no parecía estar acompañada por procesos de negocio y una experiencia del paciente al mismo nivel. Había una brecha entre la excelencia humana y la forma en que el sistema organizaba, conectaba y daba seguimiento al recorrido del paciente.

No vi falta de compromiso. Vi algo mucho más revelador desde el punto de vista organizacional: buenas personas intentando sostener un sistema que les hacía el trabajo innecesariamente difícil. La excelencia de las personas no compensa indefinidamente la debilidad de los procesos.

En algún momento dejé de observar únicamente como paciente y empecé inevitablemente a mirar como consultor.

Durante el recorrido tuve que repetir información en distintos puntos. Mi nombre fue utilizado de diferentes maneras. Pasé por múltiples estaciones, profesionales y esperas. Cada transición representaba una oportunidad para perder información, visibilidad o tiempo.

Lo que más me llamó la atención fue que, cuando algo fallaba, no parecía existir un mecanismo suficientemente visible que dijera: “Este paciente debería estar en la siguiente etapa y no está allí.”

El propio paciente terminaba convirtiéndose en su sistema de seguimiento. Tenía que mantenerse atento, preguntar y verificar que todavía seguía dentro del proceso.

Durante la espera también observé equipos nuevos y personas aparentemente apoyando a quienes operaban distintas estaciones de trabajo. No tengo información interna del hospital y sería irresponsable afirmar exactamente qué estaba ocurriendo, pero desde fuera parecía existir algún tipo de transición o implementación tecnológica mientras una operación crítica continuaba funcionando.

Y ahí surgió una pregunta mucho más amplia:

¿Cuántas transformaciones digitales fracasan no porque la tecnología sea mala, sino porque instalamos tecnología nueva sobre procesos que nunca fueron rediseñados?

Digitalizar un proceso no significa transformarlo.

Si una organización continúa teniendo demasiados pasos, múltiples capturas de información, handoffs innecesarios, responsabilidades fragmentadas y puntos ciegos, un nuevo sistema puede terminar simplemente digitalizando la complejidad existente.

Por eso quizá la primera pregunta no debería ser qué software necesitamos, sino algo mucho más elemental:

Si pudiéramos diseñar nuevamente esta experiencia desde cero, ¿cómo debería funcionar?

Probablemente comenzaríamos con una admisión única, una identidad consistente y datos capturados una sola vez. Diseñaríamos un flujo visible, con responsabilidades claramente definidas y con capacidad para saber, en cualquier momento, dónde se encuentra cada paciente.

En realidad, todo el modelo podría resumirse en tres preguntas muy sencillas: ¿Dónde está el paciente? ¿Qué falta para avanzar? ¿Quién es responsable de la siguiente acción?

Si un sistema no puede responderlas en tiempo real, seguimos dependiendo demasiado de la vigilancia manual y de la iniciativa de las personas.

Aquí es donde la inteligencia artificial y la automatización pueden tener verdadero sentido. No necesariamente sustituyendo personas, sino reutilizando información ya capturada, detectando pacientes estancados, resumiendo antecedentes, clasificando documentación, apoyando la comunicación en distintos idiomas, anticipando saturaciones y haciendo visibles los cuellos de botella antes de que se conviertan en problemas.

La oportunidad no consiste en eliminar el componente humano. Consiste en devolver tiempo a las personas para que puedan utilizarlo donde realmente genera valor.

Salí del hospital con mi problema atendido y con un enorme respeto por muchas de las personas que me ayudaron. Pero también salí con una reflexión profesional que trasciende al sector salud.

En transformación hablamos muchísimo de software, plataformas, automatización e inteligencia artificial. Y, sin embargo, la tecnología no resuelve todo. Una transformación real depende de tres capas que deben funcionar juntas: personas, procesos y tecnología. Si una de ellas falla, las otras dos terminan absorbiendo la fricción.

También debemos tener cuidado con los modelos enlatados. Las buenas prácticas ayudan, pero no todas las organizaciones, operaciones ni experiencias pueden resolverse aplicando una receta estándar. Hay situaciones que requieren diseños específicos, construidos alrededor del contexto, de las restricciones y de la experiencia que realmente queremos crear.

Por eso, antes de comprar otra herramienta o introducir una nueva capa tecnológica, conviene buscar apoyo para integrar las piezas. La solución no debería pertenecer únicamente al especialista técnico que conoce una plataforma. Hace falta alguien capaz de conectar estrategia, experiencia del cliente, procesos, personas, datos y tecnología, y convertirlos en un sistema que funcione de punta a punta.

Ese rol de integrador ha sido precisamente una parte importante de mi trabajo durante años: mirar el problema completo, hacer las preguntas incómodas y ayudar a diseñar una solución que tenga sentido para esa organización, no para una organización genérica.

Porque transformación digital no significa instalar nueva tecnología. Significa diseñar una organización capaz de ofrecer una experiencia mejor, y utilizar la tecnología correcta para hacerla posible.