¿Se ha enfrentado alguna vez a un cambio que no salió como lo había planeado?
Un proyecto que debía simplificar la operación terminó haciéndola más compleja. Una nueva tecnología que prometía eficiencia generó procesos paralelos. O una transformación técnicamente bien diseñada encontró tanta resistencia que fue necesario replantearla durante la implementación.
Si le ha ocurrido, probablemente también se haya hecho una pregunta difícil: ¿qué salió mal?
A veces la respuesta parece estar en el diseño. Pero no siempre. Una transformación puede partir de un buen diagnóstico, utilizar metodologías correctas y llegar incluso a una excelente solución, y aun así perder una parte importante de su valor cuando llega el momento de convertirla en realidad.
El diagnóstico y la ilusión de la solución perfecta
Hace algunos años me enfrenté a un caso que ilustra muy bien este problema.
La empresa estaba perdiendo dinero y la explicación parecía evidente: la competencia se había vuelto más agresiva. Era una cadena de tiendas de ropa y artículos deportivos perteneciente a un grupo empresarial mayor. Durante años había operado con relativa independencia y, poco a poco, había quedado rezagada frente a prácticas más modernas de retail.
Pero cuando comenzamos a mirar los datos con mayor profundidad, la competencia resultó ser solamente una parte de la historia.
Algunas tiendas tenían mucho más espacio del que sus ventas podían justificar, generando costos que difícilmente podían recuperarse. Había exceso de inventario y, paradójicamente, productos que los clientes querían comprar y no encontraban. Los vendedores enfrentaban miles de referencias y no podían conocer todo lo disponible, sus posibles sustitutos o el inventario existente en otras tiendas. La información entre las tiendas y Compras tampoco fluía adecuadamente. A esto se sumaban tecnología rezagada, prácticas de gestión de surtido e inventario que necesitaban modernizarse y capacidades que habían sido suficientes para operar el modelo histórico, pero no necesariamente para competir bajo uno nuevo.
No encontramos un problema. Encontramos una tormenta perfecta.
El diagnóstico permitió construir una transformación integral. Se incorporaron mejores prácticas de retail, se rediseñaron procesos, se plantearon cambios organizacionales, nuevas capacidades, mejor tecnología e indicadores para controlar los resultados. La solución tenía sentido y atacaba las causas que habíamos encontrado.
Mejorando las cajas, descuidando las flechas
Entonces comenzó la implementación.
Y ocurrió algo interesante: mientras cada área avanzaba en su parte, la transformación como sistema comenzó a debilitarse. Compras trabajaba en Compras, Retail en las tiendas, Tecnología desarrollaba herramientas y Recursos Humanos atendía las capacidades. Había reuniones, entregables y avances. Visto individualmente, muchas cosas estaban sucediendo correctamente.
“El problema era que estábamos mejorando las cajas y descuidando las flechas.”
Una empresa no funciona como un conjunto de departamentos independientes. Entre Compras, Ventas, Operaciones, Finanzas y Tecnología circulan información, decisiones, excepciones y responsabilidades. Cuando esas interfaces no están correctamente diseñadas, cada transferencia puede introducir espera, reinterpretación, reproceso o pérdida de información. Por eso, una organización puede tener procesos eficientes y, al mismo tiempo, un sistema profundamente ineficiente.
La erosión silenciosa del diseño
Luego apareció otro fenómeno, mucho más silencioso. La transformación comenzó a competir contra la operación cotidiana. Y la operación cotidiana casi siempre gana.
Algunas personas responsables de implementar los cambios no habían participado directamente en el diseño y, además, tenían que atender sus responsabilidades habituales. Comenzaron entonces pequeñas decisiones perfectamente comprensibles: esto podemos dejarlo para después; mientras tanto trabajemos con Excel; esa integración puede esperar; quizá no necesitamos todo ese entrenamiento.
Ninguna de esas decisiones destruía el proyecto. Pero juntas comenzaron a transformarlo.
Es lo que llamo la erosión silenciosa del diseño: el proyecto continúa oficialmente vivo, todos siguen hablando de la misma transformación, pero la solución que finalmente se está implementando ya no es exactamente aquella que justificó la inversión.
Y eso plantea una pregunta incómoda: ¿en qué momento dejamos de implementar el proyecto original?
Probablemente ese momento nunca existió. Nadie reunió al equipo para decidir abandonar el diseño. Simplemente se fue diluyendo.
También había un problema de gobierno. Una transformación que atraviesa Compras, Comercial, Tecnología, Recursos Humanos, Operaciones y Finanzas necesita una autoridad equivalente a su alcance. No es razonable responsabilizar a una función por cambios que dependen de muchas otras sobre las cuales no tiene autoridad. No se puede asignar responsabilidad transversal utilizando únicamente autoridad funcional.
¿Transformar la empresa o solo cumplir el cronograma?
¿Significa eso que el proyecto fracasó? No necesariamente. Hubo mejoras y la empresa podía terminar funcionando mejor que antes. Pero esa tampoco es la pregunta que debería determinar el éxito de una transformación.
La pregunta correcta es: ¿aparecieron los beneficios que justificaron hacerla?
Menos ventas perdidas, mayor margen, mejor venta por metro cuadrado, menor inventario, mayor rotación, menores costos y mayor rentabilidad. Instalar tecnología, rediseñar tiendas, capacitar personas o completar un cronograma son hitos importantes, pero no son el beneficio. Ahí está la diferencia entre implementar un proyecto y transformar una empresa.
Con el tiempo, la conclusión más importante fue comprender que nunca había existido una única solución. Había un sistema de soluciones. Mejores prácticas, procesos, interfaces, personas, tecnología, organización, gobierno y disciplina de implementación tenían que funcionar conjuntamente. El valor no estaba solamente en cada componente, sino en la forma en que todos interactuaban.
Porque diseñar una transformación y conseguir que suceda son dos disciplinas diferentes.
Transformar una empresa no consiste únicamente en diseñar cómo debería funcionar. Consiste en conseguir que funcione así y demostrar que produjo el valor que justificó cambiar.
La enseñanza
Después de invertir tanto esfuerzo y obtener tan poco a cambio, ¿se siente estancado?
Pocas cosas son más frustrantes que intentar mejorar una organización y descubrir que el cambio no produce los resultados esperados, que la operación se vuelve aún más compleja o que los beneficios finalmente llegan, pero a un costo mucho mayor del previsto.
Cuando eso ocurre, seguir haciendo más de lo mismo rara vez resuelve el problema. A veces hay que detenerse y preguntarse si estamos cambiando las cosas correctas, si las estamos cambiando de manera integral y, sobre todo, si estamos logrando que la organización realmente opere bajo el nuevo modelo.
¿Necesita ayuda? Búsquela.
Porque una transformación no debería medirse por cuánto esfuerzo demandó, sino por cuánto valor consiguió convertir en realidad.
* Caso inspirado en experiencias reales. Industria, circunstancias y datos han sido modificados para preservar la confidencialidad.